Levar uma franquia brasileira aos Estados Unidos não significa apenas reproduzir uma loja bem-sucedida em outro endereço. A marca pode preservar sua identidade, seus produtos e sua proposta de valor, mas a operação precisa ser reconstruída para funcionar sob novos custos, fornecedores, hábitos de consumo e exigências comerciais.

“Internacionalizar não é transportar uma unidade pronta. É compreender o que torna o negócio reconhecível e, ao mesmo tempo, redesenhar tudo aquilo que depende da realidade local”, afirma Gabriel Luiz Capussi, cuja experiência reúne abertura, aquisição e administração de operações franqueadas.

A movimentação das redes brasileiras para fora do país ganhou força. Em 2025, cerca de 4.194 operações nacionais estavam presentes no exterior, crescimento de 37% em relação ao ano anterior. Ao todo, 202 marcas brasileiras atuavam em 104 países por meio de franquias, lojas próprias, máster franquias, desenvolvedores de área, exportações e joint ventures.

Os Estados Unidos ocupavam posição estratégica nesse processo, com 66 marcas brasileiras e 307 unidades. O país oferece dimensão, poder de consumo e um sistema de franchising consolidado, mas também impõe um ambiente de competição intensa. Para 2026, a International Franchise Association projetou aproximadamente 845 mil estabelecimentos franqueados, quase 8,9 milhões de empregos e US$ 921,4 bilhões em atividade econômica. A Flórida aparece entre os estados americanos com maior perspectiva de crescimento do setor.

Na avaliação de Gabriel, a força desse mercado não reduz os riscos de entrada. Pelo contrário: quanto mais profissionalizado o ambiente, menor o espaço para decisões baseadas apenas na popularidade que uma marca possui entre brasileiros.

“Existe uma diferença entre ser conhecido por uma comunidade e construir demanda suficiente para sustentar várias unidades. O primeiro público pode ajudar na chegada, mas a expansão depende da capacidade de conquistar também o consumidor local”, observa.

A cadeia de suprimentos define o limite da expansão

A distância entre a promessa da marca e aquilo que chega ao cliente costuma aparecer primeiro nos insumos. Ingredientes disponíveis no Brasil podem ter outro preço, composição ou padrão comercial nos Estados Unidos. Importar tudo aumenta custos e cria dependência logística; substituir produtos sem critérios pode alterar sabor, textura e qualidade.

Por isso, a seleção de fornecedores deve começar antes da abertura. É necessário estabelecer especificações técnicas, testar alternativas locais, calcular prazos de reposição e prever mais de uma fonte para itens considerados críticos.

Gabriel relaciona essa etapa à própria formação em Engenharia Mecânica Automobilística e às experiências profissionais que teve em compras, desenvolvimento de fornecedores, logística e análise de processos antes de ingressar definitivamente no franchising. Posteriormente, aplicou esse raciocínio à gestão de compras, produção e qualidade em suas unidades.

“Uma operação não pode depender de um ingrediente ou fornecedor que inviabilize a margem sempre que houver atraso ou aumento de preço. A padronização precisa ser construída com qualidade, mas também com capacidade real de abastecimento”, sustenta.

A mesma análise vale para equipamentos, embalagens e serviços de manutenção. Uma expansão consistente exige fornecedores capazes de acompanhar a abertura de novas lojas sem aumentar de forma desproporcional os custos ou o tempo de implantação.

Tecnologia reduz a distância entre os mercados

Administrar unidades em outro país também amplia a importância de informações confiáveis. O gestor precisa acompanhar vendas, despesas, estoques, avaliações dos clientes e desempenho dos canais digitais sem depender exclusivamente de visitas presenciais.

Ao longo de sua atuação no varejo, Gabriel desenvolveu uma infraestrutura própria de gestão remota, reunindo relatórios automatizados, informações de marketplaces, comparação de dados entre unidades, atendimento com inteligência artificial pelo WhatsApp e acesso seguro às lojas em tempo real.

Para ele, essa camada tecnológica se torna ainda mais relevante em uma operação internacional, desde que seja adaptada às plataformas e aos hábitos do novo mercado.

“Não se controla uma expansão internacional recebendo informações fragmentadas no fim do mês. Os dados precisam mostrar, com frequência, o que está vendendo, onde a margem está sendo pressionada e como o consumidor está reagindo”, afirma.

A tecnologia, porém, não elimina a necessidade de gestores locais. Diferenças trabalhistas, culturais e comerciais exigem profissionais capazes de interpretar o contexto e agir com autonomia. Relatórios podem revelar uma queda nas vendas, mas a explicação pode estar no atendimento, na comunicação, no calendário local ou na oferta de um concorrente próximo.

A primeira loja precisa funcionar como laboratório

Antes de acelerar a abertura de novos endereços, Gabriel defende que a unidade inicial seja utilizada para validar as condições reais do negócio. Isso inclui medir custos, produtividade, aceitação do produto, recompra, participação do delivery e capacidade de formação da equipe.

A pressa em ganhar território pode levar a marca a repetir um erro ainda não identificado. 

Quando o modelo é ajustado primeiro, cada nova implantação tende a ocorrer com menos improvisação.

“Escalar um formato que ainda não foi validado apenas multiplica as dificuldades. A primeira operação deve produzir conhecimento suficiente para tornar a segunda mais previsível”, diz.

A Flórida reúne condições que ajudam marcas brasileiras a iniciar essa aprendizagem, especialmente pela presença de consumidores familiarizados com produtos do Brasil e pela relevância do franchising no estado. Ainda assim, Gabriel ressalta que a proximidade cultural não deve ser confundida com garantia de sucesso.

O verdadeiro teste começa quando a marca deixa de depender da curiosidade inicial e passa a disputar frequência, conveniência e preferência com empresas locais.

Com centenas de redes brasileiras já atuando fora do país, a internacionalização deixa gradualmente de ser uma exceção. Os resultados, contudo, serão definidos menos pela intenção de chegar aos Estados Unidos e mais pela capacidade de construir uma operação compatível com o mercado americano.

Nesse processo, a Flórida pode funcionar como porta de entrada. Não como atalho.